O Modelo SaaS - p.2

Esse é o segundo post da sequência sobre o Modelo SaaS e vai falar cobre o custo de aquisição de clientes (CAC). O primeiro post da sequência está aqui e deve ser lido antes para trazer contexto ao tema.

REVISITANDO O POST ANTERIOR

Como eu disse no post anterior, empresas SaaS trabalham de forma diferente do modelo tradicional de vendas de produtos. As empresas SaaS deixaram o modelo de transações de lado e adotaram o modelo de assinatura.  Essa mudança afeta o fluxo de caixa da empresa, que vai receber pequenos pagamentos ao longo dos meses (assinatura) ao invés de receber uma grande quantia de uma única vez pela venda do produto (transação).

No exemplo que eu usei, a empresa gasta 6 mil reais para atrair um cliente e a assinatura custa 500 reais mensais. Ótimo, mas e se o cliente pagar apenas dois meses de assinatura e depois sair? E se a maioria dos clientes não quiser ficar mais de um ano pagando 500 reais mensais? E se a empresa tiver que aumentar os esforços de marketing para atrair os clientes?

Em outras palavras, o que se quer saber é: é possível gerar mais receitas dos meus clientes do que eu gasto para atrai-los?

Agora sim, vamos ao famoso unit economics! Vamos ao entendimento dos custos e receitas de um modelo de negócios, expressos em base unitária.

1. CUSTOMER ACQUISITON COST (CAC)

I. Definição

CAC é o custo para se atrair um cliente. Na forma mais básica, CAC é calculado como todo o custo de vendas e marketing incorrido em um período dividido pelo número de clientes novos que chegaram nesse período. Ou seja, se a empresa gastou 10 mil reais no mês em vendas e marketing e atraiu mil clientes nesse mesmo mês, então o CAC será 10 reais.

CAC não é uma métrica contábil e portanto não existe um padrão de cálculo para a empresa divulgar seu CAC. Em teoria, todo custo associado à aquisição de um cliente deve ser contabilizado. Alguns, como o valor de um informe publicitário, são bem diretos. Outros já são mais sutis, como o tempo que o CEO gasta divulgando a empresa na rede social (muito comum em startups que ainda não possuem uma equipe de vendas formada). 

Se você é um investidor, é importante entender o que a empresa está levando em consideração no CAC para não ser enganado. E se você é um empreendedor, é importante ser o mais honesto possível consigo mesmo porque, afinal, um fato (alto CAC) não deixa de existir simplesmente porque é desagradável e você o ignora.

II. Importância e estratégias comuns

Qualquer leigo que já assistiu Shark Tank deve ter percebido a importância do CAC. É uma das perguntas mais recorrentes que os investidores fazem. Os sharks perguntam sobre CAC não só por que eles querem saber o número mas também – e principalmente – por que eles querem saber se o empreendedor conhece seu próprio CAC. Talvez o mais polêmico de todos os sharks, Kevin O’Leary deu palestra na escola de negócios do MIT e falou o seguinte:

“Se você não sabe os seus números então você merece queimar no inferno, e eu mesmo vou colocar você lá... O custo de aquisição de clientes (CAC) é a questão principal.”

O empreendedor que não conhece seu custo de aquisição de cliente é como um goleiro vendado. O CAC é um valor representativo e é um valor gasto antes da entrada de qualquer receita. Ou seja, não é um número que pode ser ignorado.

O CAC é tão importante que a vida de muitos profissionais gira em torno dele. Algumas das estratégias desenvolvidas e implementadas por esses profissionais para reduzir o CAC são:

- Programas de indicação (ex: cliente antigo ganhando desconto para indicar novos clientes)

- Freemium, onde o cliente pode usar o software gratuitamente por um tempo na expectativa de criar uma oportunidade de upsell

- Amostra grátis, que é uma espécie de freemium para produtos

- Fazer cross selling ou vender novos produtos e serviços para quem já é cliente

- Uso de redes sociais e anúncios direcionados na tentativa de fazer o produto/serviço viralizar

Um problema comum que afeta fundadores e até investidores quando falamos do custo de aquisição de clientes em empresas que estão começando é o excesso de otimismo. O otimismo exagerado aparece escondido em frases como “Vamos crescer pelo boca a boca” e “Nosso aplicativo é tão bom que vai viralizar sozinho”. 

Dificilmente uma empresa viraliza ao acaso. A empresa que viraliza costuma ter uma estratégia de distribuição, e contar com boca a boca definitivamente não é uma estratégia de distribuição. Marc Andreesen, fundador da a16z e um dos principais venture capitalists do planeta, falou o seguinte:

“Muitos empreendedores que criam grandes produtos simplesmente não tem uma boa estratégia de distribuição. Pior é quando eles insistem que eles não precisam de uma, ou dizem que não ter uma estratégia de distribuição é uma “estratégia de marketing viral” ... nós da a16z somos atraídos por pessoas que realmente já entenderam sobre vendas e marketing.”

III. Cálculos adicionais

É instrutivo segmentar o CAC para entender melhor como a empresa está se saindo na atração de novos clientes e na monetização de clientes antigos. Nesse caso, trabalhamos com a receita gerada (R$) e não com o número de clientes (#):

Normalmente é preciso fazer muitas estimativas para segregar os investimentos feitos na aquisição de novos clientes dos investimentos feitos para ampliar as receitas dos clientes já existentes. Mas é um bom exercício para o empreendedor que quer entender como está sua eficiência de vendas. 

Como é de se esperar, costuma ser mais barato ampliar a receita a partir dos clientes existentes do que a partir de novos clientes. Por isso muitas plataformas oferecem grandes vantagens para o cliente começar, com a expectativa de monetizá-lo mais facilmente no futuro.

IV. Considerações finais

Os elementos de uma análise de unit economics não existem sozinhos. Sim, cada um deles dá uma informação diferente sobre o business mas é preciso ver como eles se relacionam e entende-los em conjunto. No próximo post vamos falar sobre LTV (life time value) e Churn, e mostrar como eles se relacionam com o CAC. Enquanto o próximo post não chega, fique com essas duas imagens intuitivas como aperitivo do que está por vir:

Stay cool,

Don Black

MAIS SOBRE O TEMA:

1) O Modelo SaaS - p.1

* Esse texto tem inspiração e elementos de textos de Tren Griffin e David Skok

Uber de Alguma Coisa

Se tem uma coisa que eu já cansei de ouvir nessa época de explosão de startups é a descrição “Uber de alguma coisa”. O papo é sempre mais ou menos assim:

- Então Don, você conhece a empresa “tal”?

- Não, que empresa é essa?

- Uma empresa que começou agora. Uma startup!

- Sei, mas como é que é?

- Ah, é tipo um Uber de [caminhão, mercado, pizza, etc, etc]

- Tá, mas como que funciona?

- Po, então... igual Uber! Só que pra [caminhão, mercado, pizza, etc, etc]

Continuo perguntando. Peço detalhes. Sempre em vão... Nunca sai dessa simplificação de Uber. Verdade seja dita, eu já sei do que se trata. Se trata da idéia de que existe um aplicativo que vai conectar demanda e oferta de um serviço ou uma transação. Se eu insisto em maiores explicações é justamente pela força do hábito. Uma força do hábito irritante, como concordaria minha esposa.

Meu problema com a descrição “Uber de Alguma Coisa” é que ela costuma ignorar um dos elementos principais do modelo de negócios do Uber. Qual? O despertar de uma oferta adormecida. Vamos pensar em como funcionava o Brasil antes do Uber:

Antes do Uber existiam os táxis, com seus trâmites bucrocráticos, carros personalizados e custos de autonomia. Não demorou muito até alguém perceber o benefício de ter uma central para fazer a ponte entre passageiros e taxistas, dando vida às cooperativas. A vida do taxista passou a ser essa situação de pagar pelo carro, pela autonomia e pela associação na cooperativa em troca de um lugar na fila do fluxo de corridas. O Estado estava lá, naturalmente. As autonomias eram controladas, assim como o tabelamento das tarifas. O negócio era bom o suficiente pra fazer com que uma autonomia tivesse valor de mercado igual ao de uma casa.

O desempregado que tinha um carro parado em casa continuava desempregado. Virar taxista, com todas as barreiras que existiam, era fora de cogitação. A mesma coisa com o rapaz que precisava ganhar só um dinheiro extra no tempo livre. Esse também não tinha como virar taxista. Mas eis que chegou o Uber.

O Uber chegou e colocou tanto o desempregado quanto o rapaz que precisava de um dinheiro extra no tempo livre em contato com passageiros. Repare na sutileza. O Uber não colocou os taxistas (oferta já existente) em contato com os passageiros. Ao invés disso, o Uber colocou todas as pessoas que tinham carro e queriam fazer um dinheiro com corridas (oferta nova e que estava adormecida) em contato com passageiros. O resultado? Um mundo de gente inundou o mercado de transportes e as tais autonomias que chegaram a valer 200 mil reais já estão sendo vendidas por 30 mil.

É verdade que algumas startups realmente adotam o modelo do Uber. O AirBnB é uma dessas. O AirBnB não conectou hotéis (oferta existente) com viajantes. No caso do AirBnB, a oferta que estava latente era a das pessoas que possuem uma casa ou mesmo um quarto para alugar por pequenos períodos. Esse pessoal se conectou com clientes em potencial via AirBnB e fez aumentar a oferta, afetando a indústria hoteleira.

A última vez que ouvi sobre a expressão Uber de Alguma Coisa foi em uma matéria da Exame. A matéria se referia a uma empresa como Uber dos Caminhões. Eu tentei pensar em qual seria a oferta adormecida de caminhões e não descobri. Não me consta que tenha muita gente por aí com um caminhão parado em casa precisando se conectar com clientes. E sem o despertar de oferta adormecida, não é Uber de nada. Mesmo que seja um aplicativo que conecte duas pontas de uma transação, ainda não é o modelo de negócios do Uber.

Stay cool,

Don Black

O Modelo SaaS - p.1

Esse vai ser o primeiro post de uma série sobre o modelo de negócios de uma empresa software as a service (SaaS). Antes de tudo, o que é uma empresa SaaS? Vamos ao Wikipedia, grande oráculo virtual:

“Software como serviço, do inglês Software as a service (SaaS), é uma forma de distribuição e comercialização de software. No modelo SaaS, o fornecedor do software se responsabiliza por toda a estrutura necessária à disponibilização do sistema, e o cliente utiliza o software via internet, pagando um valor pelo serviço.”

Tomemos um exemplo simples e prático. Antigamente, para usar o Excel era necessário até um certo planejamento familiar. Era preciso juntar um dinheiro e comprar o CD do Microsoft Office, que não era nada barato. Se você ia usar apenas uma vez ou todo santo dia era problema seu, já que o preço era o mesmo. Hoje em dia já não é assim. Eu pago uns 30 reais por mês pelo pacote Office e posso cancelar a hora que eu quiser. Então uma forma de pensar é que as empresas de software migraram de um modelo de transação para um modelo de assinatura.

UM ÚNICO CLIENTE

Essa mudança de modelo de negócio parece simples para o consumidor mas traz algumas diferenças relevantes para a empresa. Imagine que no modelo de transação a empresa venda o software por R$ 18 mil e tenha gastos de R$ 6 mil para atrair um cliente. Esse seria o fluxo de caixa dessa transação:

Nessa transação, o fluxo de caixa se torna positivo tão logo o cliente compre o software. E o que vai acontecer se essa empresa migrar para o modelo de assinatura e se tornar uma empresa SaaS? Ela não vai mais cobrar os mesmos R$ 18 mil de uma vez mas vai passar a cobrar R$ 500 por mês na expectativa de que o cliente vai ficar tempo suficiente pagando esse valor de forma a compensar os 6 mil que foram gastos para atrai-lo. Nesse caso, o fluxo de caixa da empresa para esse único cliente vai ser o seguinte:

Essa mudança de modelo traz uma revolução para dentro da empresa por que cria muita pressão no caixa de curto prazo. Isso é o que acontece quando uma empresa gasta muito dinheiro antecipadamente para conseguir atrair um cliente cuja receita vem muito diluída ao longo do tempo. 

No nosso modelo, que é extremamente simplificado, a empresa só atinge o break-even se o cliente ficar por um ano. A imagem abaixo mostra o fluxo de caixa acumulado (net entre despesa e receita) que a empresa tem para um único cliente:

VÁRIOS CLIENTES

E o que acontece quando a empresa cresce sua base de clientes, adicionando um pouco a cada mês? Naturalmente, nenhuma empresa pode crescer sua base de clientes em 50% ao mês indefinidamente. Então o que essa simulação considera é que a base de clientes aumenta de forma mais representativa no início até que eventualmente atinge um estado de equilíbrio.

Nesse caso, o fluxo de caixa da empresa para os vários clientes vai ter o seguinte desenho:

De novo: esse é um exemplo simplificado com a única finalidade de mostrar o efeito do modelo de assinatura no fluxo de caixa de uma empresa. Peço que por enquanto você não se preocupe muito com os números e apenas tente entender a dinâmica do caixa.

Dito isto, vamos ver como fica o fluxo de caixa da empresa para vários clientes, mas dessa vez de forma acumulada. Ou seja, somando a despesa (CAC) com a receita (Pagamento de assinatura) para ver o efeito net.

Esse é um gráfico esclarecedor. Repare que enquanto a base de clientes vai crescendo de forma mais acelerada (início), o fluxo de caixa vai ficando cada vez pior por causa do efeito do custo de aquisição para vários clientes. A partir do momento em que a adição de novos clientes vai se estabilizando e sendo menos representativa em relação à base de clientes já formada, o fluxo de caixa vai melhorando pois as receitas de assinatura passam a compensar os custos de aquisição.

Quando boa parte da base de clientes já ultrapassou o break-even e a adição de novo clientes já é pouco representativa em relação à base já formada, a vida da empresa vira o paraíso pois os custos já ficaram pra trás enquanto ainda existe todo um fluxo de receitas futuras (considerando que os clientes continuam na empresa).

O CUSTO DO CRESCIMENTO

O mais interessante de uma empresa SaaS é que quanto mais rápido for o seu crescimento, pior será o seu fluxo de caixa no curto prazo. Ron Gill, CFO da Netsuite, empresa californiana de SaaS, resumiu da seguinte forma:

“O que surpreende muitos investidores e conselheiros a respeito do modelo SaaS é que, mesmo com uma execução perfeita, uma aceleração do crescimento normalmente acompanha um aperto na rentabilidade e no fluxo de caixa.”

Isso acontece por que quanto maior o crescimento, mais o CAC vai se acumular. Para entender melhor, vamos ver o que acontece se a empresa crescer 2 clientes por mês, 5 clientes por mês e 10 clientes por mês:

Como podemos ver, a curva é mais inclinada quanto maior for o crescimento da empresa. Em outras palavras, o gráfico mostra que é preciso mais dinheiro para crescer mais rápido, mas o resultado é um payback muito superior uma vez que o fluxo de caixa fique positivo.

Ron Gill foi além na sua explanação e deixou as coisas um pouco mais complexas quando disse o seguinte:

“Assim que o produto começa a ganhar tração, a expectativa dos investidores é que as perdas e o consumo de caixa diminuam, certo?

No entanto, essa é a hora perfeita para aumentar os investimentos no negócio, fazendo com que as perdas aumentem de novo.”

Ron Gill está sugerindo então que o sucesso de uma SaaS normalmente tem a seguinte cara:

E AGORA?

De um lado nós temos muitos investidores caçando lugar para colocar dinheiro em um mundo de juros baixos. Do outro, temos modelos de negócios que são super escaláveis mas que, como vimos, precisam de muito dinheiro para sustentar tanto crescimento. Quando os dois se encontram, acontece o que estamos presenciando: bilhões de dólares financiando empresas que queimam dinheiro em uma velocidade assustadora.

Agora vamos lá, em um mundo assim nós vamos ver o seguinte:

1) raivosos que condenam todas essas empresas ao abismo por que, afinal, elas não passam de máquinas de queimar dinheiro e;

2) cegos do crescimento que defendem que esse é um modelo de negócios incompreendido e que, afinal, toda empresa nova queima dinheiro mesmo.

A verdade está no meio. Empresas novas realmente tendem a queimar dinheiro mas é preciso também ter uma visão clara e realista de lucratividade. Ou seja, a empresa precisa realmente estar gerando valor, ainda que seja um valor postergado.

A pergunta que fica é: como dizer que o negócio vai vingar se eles estão queimando dinheiro a taxas cada vez mais altas? E foi pra responder essa questão que passamos a procurar entender essas empresas a partir do unit economics.

Unit economics esse que será tema do próximo post!

Stay cool,

Don Black

* Esse texto foi amplamente influenciado e contou com trechos de apresentações e declarações de David Skok, da Matrix Partners

A Malha dos Modelos Mentais

"Bem, a primeira regra é que você não tem como saber alguma coisa se você só lembra fatos isolados e tenta martelar de volta. Se os fatos não existem juntos em uma teoria de malhas, você não os tem de uma forma que dê pra usar. Você tem que ter os modelos na sua cabeça. E você tem que organizar sua experiência tanto indireta quanto direta nessa malha de modelos. Você deve ter notado alguns estudantes que apenas tentam lembrar e martelar de volta aquilo que é lembrado. Bem, eles falham na escola e na vida. Você precisa organizar a experiência em uma malha de modelos na sua cabeça.", Munger

No último post eu recomendei a leitura de um discurso de Munger por que eu considero esse discurso um verdadeiro presente. A idéia era falar apenas sobre negócios mas Munger foi muito além e nos ofereceu um framework para melhorar nossa tomada de decisões. Ele explicou sobre a Malha dos Modelos Mentais, uma forma de tornar a complexidade do mundo um pouco mais administrável e melhorar nossa qualidade de pensamento. 

A Malha dos Modelos Mentais faz parte da minha vida há algum tempo, sem que eu nunca tivesse conseguido formaliza-la. Ela veio da minha compulsão por fazer anotações. Começou antes da faculdade e vai até os dias de hoje. Eu observo um comportamento e tomo nota. As vezes eu tento explicar o comportamento mas as vezes não tem nada pra ser explicado. Tomo nota de uma forma ou de outra.

Com o tempo eu fui percebendo que os comportamentos se repetiam. Não só com os outros como comigo também. E essa é a importância de ter esses modelos mentais mapeados. Podemos evitar comportamentos que, embora automáticos, nos prejudicam. E claro, também podemos entender melhor as outras pessoas. Aos poucos nós vamos nos educando em torno dos Modelos Mentais e passamos a pensar de forma diferente.

Munger vai um pouco além do meu básico exercício de anotações sobre o comportamento humano. Segundo Munger, modelos fundamentais de diferentes áreas do conhecimento como engenharia, psicologia e biologia devem se encaixar nessa Malha dos Modelos Mentais para evitar uma visão de túnel. Como na fábula do cego e do elefante, uma visão limitada prejudica a percepção do todo. E a Malha dos Modelos Mentais ajuda a eliminar esses pontos cegos.

“’Você precisa saber as grandes idéias das grandes disciplinas e usá-las com frequencia – todas elas, e não só algumas. A maioria das pessoas é treinada em um só modelo – economia, por exemplo – e tentam resolver todos os problemas de um só jeito. Você conhece o velho ditado: para o homem com um martelo, o mundo parece um prego. Essa é uma maneira estúpida de lidar com os problemas.”, Munger

Nesse blog eu vou abordar alguns dos meus modelos mentais. O primeiro deles já deve ser o tema do próximo post. Cabe reforçar que os meus modelos mentais são MEUS, são a forma como EU enxergo o mundo. São resultado de anos de observações, leituras e experiências pessoais. E sim, me servem bem na hora de investir já que sempre recorro ao meu  checklist de vieses antes de fazer algum investimento.

Eu não recomendo a ninguém que copie os meus modelos mentais. Vejo muita gente repetindo a idéia dos modelos mentais e copiando listas de modelos já prontas. É uma maneira pobre de lidar com o conceito. É importante que você crie os seus próprios modelos. Por que? Porque vai força-lo a prestar atenção à sua volta e, com isso, aprender a pensar diferente.

Não vou mentir: a construção de modelos mentais é trabalhosa e não acaba nunca. É basicamente um projeto de uma vida, que primeiro toma forma e depois vai sendo moldado aos poucos. Mas como tudo que vale a pena, é uma agradável jornada.

Stay cool,

Don Black

Textos Épicos: "A Lesson on Elementary Worldly Wisdom", Charlie Munger 1994

Esse vai ser o primeiro post do blog em que o conteúdo não vai ser meu. Sorte sua, já que o conteúdo vai ser de ninguém menos do que Charlie Munger.

Ainda que eu não precise, eu faço questão de me explicar. Os gigantes dos investimentos produziram uma vasta quantidade de materiais épicos ao longo dos anos. Alguns são largamente conhecidos enquanto outros nem tanto.

Toda vez que vejo alguém lendo algum relatório de sell side ou alguma coluna da parte de investimentos de algum jornal de grande circulação eu penso no custo de oportunidade desse leitor. Afinal de contas, lá se foi um tempo que poderia ter sido bem gasto lendo um desses textos épicos que pouca gente conhece. Sendo assim, pretendo postar alguns desses textos aqui, para download e apreciação.

Já adianto meu pedido de desculpas pois alguns desses textos serão em inglês. Eu sei que muita gente sabe inglês mas ainda assim isso contraria o objetivo do blog de propagar o conhecimento entre brasileiros.

Por isso faço questão de, aos poucos, ir traduzindo todos os textos para postar aqui. Se você puder me ajudar nessa empreitada de tradução, peço que por favor entre em contato comigo. Já adianto que não haverá nenhuma compensação financeira mas vou dar os devidos créditos pelo trabalho.

Sem mais delongas, o primeiro texto que vou postar é de um discurso fenomenal que Charlie Munger deu em 1994 na USC Business School. Esse texto foi escolhido como primeiro por que, além de ser fantástico, vai introduzir a idéia da Malha de Modelos Mentais, tema do próximo post. Segue o link:

Charlie Munger: A Lesson on Elementary Worldly Wisdom - Speech Given at USC Business School, 1994