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Tuesday, December 10, 2019

Textos Épicos: "Basically, It’s Over: A parable about how one nation came to financial ruin", Charlie Munger

In the early 1700s, Europeans discovered in the Pacific Ocean a large, unpopulated island with a temperate climate, rich in all nature’s bounty except coal, oil, and natural gas. Reflecting its lack of civilization, they named this island “Basicland.”
The Europeans rapidly repopulated Basicland, creating a new nation. They installed a system of government like that of the early United States. There was much encouragement of trade, and no internal tariff or other impediment to such trade. Property rights were greatly respected and strongly enforced. The banking system was simple. It adapted to a national ethos that sought to provide a sound currency, efficient trade, and ample loans for credit-worthy businesses while strongly discouraging loans to the incompetent or for ordinary daily purchases.
Moreover, almost no debt was used to purchase or carry securities or other investments, including real estate and tangible personal property. The one exception was the widespread presence of secured, high-down-payment, fully amortizing, fixed-rate loans on sound houses, other real estate, vehicles, and appliances, to be used by industrious persons who lived within their means. Speculation in Basicland’s security and commodity markets was always rigorously discouraged and remained small. There was no trading in options on securities or in derivatives other than “plain vanilla” commodity contracts cleared through responsible exchanges under laws that greatly limited use of financial leverage.
In its first 150 years, the government of Basicland spent no more than 7 percent of its gross domestic product in providing its citizens with essential services such as fire protection, water, sewage and garbage removal, some education, defense forces, courts, and immigration control. A strong family-oriented culture emphasizing duty to relatives, plus considerable private charity, provided the only social safety net.
The tax system was also simple. In the early years, governmental revenues came almost entirely from import duties, and taxes received matched government expenditures. There was never much debt outstanding in the form of government bonds.
As Adam Smith would have expected, GDP per person grew steadily. Indeed, in the modern area it grew in real terms at 3 percent per year, decade after decade, until Basicland led the world in GDP per person. As this happened, taxes on sales, income, property, and payrolls were introduced. Eventually total taxes, matched by total government expenditures, amounted to 35 percent of GDP. The revenue from increased taxes was spent on more government-run education and a substantial government-run social safety net, including medical care and pensions.
A regular increase in such tax-financed government spending, under systems hard to “game” by the unworthy, was considered a moral imperative—a sort of egality-promoting national dividend—so long as growth of such spending was kept well below the growth rate of the country’s GDP per person.
Basicland also sought to avoid trouble through a policy that kept imports and exports in near balance, with each amounting to about 25 percent of GDP. Some citizens were initially nervous because 60 percent of imports consisted of absolutely essential coal and oil. But, as the years rolled by with no terrible consequences from this dependency, such worry melted away.
Basicland was exceptionally creditworthy, with no significant deficit ever allowed. And the present value of large “off-book” promises to provide future medical care and pensions appeared unlikely to cause problems, given Basicland’s steady 3 percent growth in GDP per person and restraint in making unfunded promises. Basicland seemed to have a system that would long assure its felicity and long induce other nations to follow its example—thus improving the welfare of all humanity.
But even a country as cautious, sound, and generous as Basicland could come to ruin if it failed to address the dangers that can be caused by the ordinary accidents of life. These dangers were significant by 2012, when the extreme prosperity of Basicland had created a peculiar outcome: As their affluence and leisure time grew, Basicland’s citizens more and more whiled away their time in the excitement of casino gambling. Most casino revenue now came from bets on security prices under a system used in the 1920s in the United States and called “the bucket shop system.”
The winnings of the casinos eventually amounted to 25 percent of Basicland’s GDP, while 22 percent of all employee earnings in Basicland were paid to persons employed by the casinos (many of whom were engineers needed elsewhere). So much time was spent at casinos that it amounted to an average of five hours per day for every citizen of Basicland, including newborn babies and the comatose elderly. Many of the gamblers were highly talented engineers attracted partly by casino poker but mostly by bets available in the bucket shop systems, with the bets now called “financial derivatives.”
Many people, particularly foreigners with savings to invest, regarded this situation as disgraceful. After all, they reasoned, it was just common sense for lenders to avoid gambling addicts. As a result, almost all foreigners avoided holding Basicland’s currency or owning its bonds. They feared big trouble if the gambling-addicted citizens of Basicland were suddenly faced with hardship.
And then came the twin shocks. Hydrocarbon prices rose to new highs. And in Basicland’s export markets there was a dramatic increase in low-cost competition from developing countries. It was soon obvious that the same exports that had formerly amounted to 25 percent of Basicland’s GDP would now only amount to 10 percent. Meanwhile, hydrocarbon imports would amount to 30 percent of GDP, instead of 15 percent. Suddenly Basicland had to come up with 30 percent of its GDP every year, in foreign currency, to pay its creditors.
How was Basicland to adjust to this brutal new reality? This problem so stumped Basicland’s politicians that they asked for advice from Benfranklin Leekwanyou Vokker, an old man who was considered so virtuous and wise that he was often called the “Good Father.” Such consultations were rare. Politicians usually ignored the Good Father because he made no campaign contributions.
Among the suggestions of the Good Father were the following. First, he suggested that Basicland change its laws. It should strongly discourage casino gambling, partly through a complete ban on the trading in financial derivatives, and it should encourage former casino employees—and former casino patrons—to produce and sell items that foreigners were willing to buy. Second, as this change was sure to be painful, he suggested that Basicland’s citizens cheerfully embrace their fate. After all, he observed, a man diagnosed with lung cancer is willing to quit smoking and undergo surgery because it is likely to prolong his life.
The views of the Good Father drew some approval, mostly from people who admired the fiscal virtue of the Romans during the Punic Wars. But others, including many of Basicland’s prominent economists, had strong objections. These economists had intense faith that any outcome at all in a free market—even wild growth in casino gambling—is constructive. Indeed, these economists were so committed to their basic faith that they looked forward to the day when Basicland would expand real securities trading, as a percentage of securities outstanding, by a factor of 100, so that it could match the speculation level present in the United States just before onslaught of the Great Recession that began in 2008.
The strong faith of these Basicland economists in the beneficence of hypergambling in both securities and financial derivatives stemmed from their utter rejection of the ideas of the great and long-dead economist who had known the most about hyperspeculation, John Maynard Keynes. Keynes had famously said, “When the capital development of a country is the byproduct of the operations of a casino, the job is likely to be ill done.” It was easy for these economists to dismiss such a sentence because securities had been so long associated with respectable wealth, and financial derivatives seemed so similar to securities.
Basicland’s investment and commercial bankers were hostile to change. Like the objecting economists, the bankers wanted change exactly opposite to change wanted by the Good Father. Such bankers provided constructive services to Basicland. But they had only moderate earnings, which they deeply resented because Basicland’s casinos—which provided no such constructive services—reported immoderate earnings from their bucket-shop systems. Moreover, foreign investment bankers had also reported immoderate earnings after building their own bucket-shop systems—and carefully obscuring this fact with ingenious twaddle, including claims that rational risk-management systems were in place, supervised by perfect regulators. Naturally, the ambitious Basicland bankers desired to prosper like the foreign bankers. And so they came to believe that the Good Father lacked any understanding of important and eternal causes of human progress that the bankers were trying to serve by creating more bucket shops in Basicland.
Of course, the most effective political opposition to change came from the gambling casinos themselves. This was not surprising, as at least one casino was located in each legislative district. The casinos resented being compared with cancer when they saw themselves as part of a long-established industry that provided harmless pleasure while improving the thinking skills of its customers.
As it worked out, the politicians ignored the Good Father one more time, and the Basicland banks were allowed to open bucket shops and to finance the purchase and carry of real securities with extreme financial leverage. A couple of economic messes followed, during which every constituency tried to avoid hardship by deflecting it to others. Much counterproductive governmental action was taken, and the country’s credit was reduced to tatters. Basicland is now under new management, using a new governmental system. It also has a new nickname: Sorrowland.
Escrito por Charlie Munger em 19/02/2010

Tuesday, September 10, 2019

Textos Épicos: Carta aos Acionistas da Amazon, 1997


Para os nossos acionistas:

A Amazon.com superou muitos marcos em 1997: até o fim do ano, nós servimos mais de 1.5 milhão de clientes, gerando um crescimento de receitas de  838% para $147.8 milhões, e ampliamos nossa liderança no mercado apesar da agressiva entrada dos competidores.

Mas esse é o Dia 1 para a internet e, se nós executarmos bem, para a Amazon.com. Hoje, o comércio online economiza dinheiro e um tempo precioso para os clientes. Amanhã, através da personalização, o comércio online vai acelerar o próprio processo de descoberta. A Amazon.com usa a internet para criar valor real para os seus consumidores e, fazendo isso, espera criar uma marca duradoura, mesmo em mercados grandes e estabelecidos.

Nós temos uma janela de oportunidade a medida que grandes participantes mobilizam recursos para buscar oportunidades online e os clientes, novos nas compras online, são receptivos para formar novos relacionamentos. O cenário competitivo continua a evoluir em um ritmo acelerado. Muitos grandes participantes se mudaram para a internet com boas ofertas e dedicaram consideráveis recursos e energia para construir reconhecimento, tráfego e vendas. Nosso objetivo é de nos movermos rapidamente para solidificar e ampliar nossa posição atual enquanto começamos a buscar as oportunidades do comércio online em outras áreas. Nós vemos oportunidades substanciais nos grandes mercados que estamos focando. Essa estratégia não vem sem risco: ela requer sérios investimentos e grande execução contra as empresas líderes estabelecidas.

Tudo Se Trata do Longo Prazo

Nós acreditamos que uma medida fundamental do nosso sucesso vai ser o valor para o acionista que nós criamos no longo prazo. Esse valor vai ser um resultado direto da nossa habilidade de ampliar e solidificar nossa posição atual de liderança no mercado. Quanto mais forte for nossa liderança de mercado, mais poderoso vai ser nosso modelo econômico. Liderança de mercado pode se traduzir diretamente em maiores vendas, maior lucratividade, maior giro de capital e, correspondentemente, melhores retornos sobre o capital investido.

Nossas decisões tem refletido esse foco consistentemente. Primeiro nós nos medimos em termos das métricas que são mais indicativas da nossa liderança de mercado: crescimento de clientes e vendas, o quanto nossos clientes continuam comprando da gente, e a força da nossa marca. Nós investimos e vamos continuar investindo agressivamente em expandir e alavancar nossa base de clientes, marca e infraestrutura a medida que nos movemos para estabelecer uma franquia duradoura.

Por que nossa ênfase é no longo prazo, nós podemos tomar decisões e ponderar tradeoffs diferentemente de algumas companhias. Dessa forma, nós queremos dividir com você nossa abordagem fundamental de gestão e tomada de decisões para que você, nosso acionista, possa confirmar que é consistente com a sua filosofia de investimento:

  • Nós vamos continuar a focar incansavelmente nos nossos clientes.
  • Nós vamos continuar a tomar decisões de investimentos à luz das considerações de liderança de mercado a longo prazo, ao invés de considerações de lucratividade de curto prazo ou reações de curto prazo de Wall Street.
  • Nós vamos continuar medindo nossos programas e a efetividade dos nossos investimentos analiticamente, para descartar aqueles que não fornecem retornos aceitáveis, e para intensificar nosso investimento naqueles que funcionam melhor. Nós vamos continuar a aprender tanto dos nossos sucessos quando dos nossos fracassos.
  • Vamos tomar decisões de investimentos ousadas, e não tímidas, onde nós enxergarmos uma probabilidade suficiente de obter vantagens de liderança de mercado. Alguns desses investimentos vão valer a pena, outros não, e nós vamos ter aprendido uma nova e valiosa lição em qualquer um dos casos.
  • Quando forçados a escolher entre otimizar a aparência da nossa contabilidade reportada e maximizar o valor presente do fluxo de caixa futuro, nós vamos escolher o fluxo de caixa.
  • Nós vamos compartilhar nosso processo de pensamento estratégico com você quando nós tomarmos decisões ousadas (a medida que as pressões competitivas permitirem), para que você possa avaliar por si mesmo se estamos fazendo investimentos racionais para liderança de longo prazo.
  • Nós vamos trabalhar duro para gastarmos com sabedoria e mantermos nossa cultura de operação enxuta. Nós entendemos a importância de reforçar continuamente a cultura de consciência de custos, particularmente em um negócio que incorre em perdas líquidas.
  • Nós vamos equilibrar nosso foco em crescimento com ênfase em rentabilidade de longo prazo e gestão de capital. Nesse estágio, nós escolhemos priorizar o crescimento porque nós acreditamos que escala é um elemento central para alcançar o potencial do nosso modelo de negócios.
  • Nós vamos continuar a focar em contratar e reter funcionários versáteis e talentosos, e continuar a atrelar suas remunerações à opções de ações ao invés de dinheiro. Nós sabemos que nosso sucesso vai ser amplamente afetado pela nossa habilidade de atrair e reter uma base de funcionários motivados, onde cada um destes deve pensar como, e consequentemente deve agir como, um dono.

Nós não somos tão ousados a ponto de afirmar que o que está acima é a filosofia de investimento “certa”, mas é a nossa, e nós seriamos negligentes se nós não fossemos claros na abordagem que tivemos e que vamos continuar a ter.

Com essa fundação, eu gostaria de passar agora para uma revisão do nosso foco de negócios, nosso progresso em 1997, e nossa visão para o futuro.

Obsessão Com Clientes

Desde o início, nosso foco tem sido em oferecer um valor atraente para nossos clientes. Nós percebemos que a Web era, e ainda é, o grande mundo da espera. Sendo assim, nós decidimos oferecer aos clientes algo que eles simplesmente não poderiam ter de nenhuma outra maneira, e começamos a servi-los com livros. Nós trouxemos para eles uma seleção muito maior do que seria possível em uma loja física (nossa loja ocuparia hoje seis estádios de futebol), e apresentamos isso em um formato útil, fácil de procurar e fácil de encontrar, em uma loja aberta 365 dias por ano, 24 horas por dia. Nós mantivemos um foco obstinado em melhorar a experiência de compras, e em 1997 melhoramos nossa loja substancialmente. Nós agora oferecemos para nossos clientes vale-presente, compras com apenas um click, e muito mais avaliações, conteúdo, opções de pesquisa e recursos de recomendação. Nós reduzimos dramaticamente os preços, assim aumentando o valor para o cliente. Boca a boca continua sendo uma poderosa ferramenta de aquisição de clientes, e nós estamos agradecidos pela confiança que nossos clientes depositaram em nós. Compras recorrrentes e boca a boca se combinaram para fazer da Amazon.com a líder do mercado em vendas online de livros.

Sob qualquer métrica, a Amazon.com percorreu um longo caminho em 1997:

  • As vendas cresceram de $ 15.7 milhões em 1996 para $ 147.8 milhões – um aumento de 838%
  • Número de contas de clientes cresceu de 180,000 para 1,510,000 – um crescimento de 738%
  • O percentual de compras recorrentes cresceu de pouco mais de 46% no quarto trimentre de 1996 para mais de 58% no mesmo período em 1997
  • Em relação ao alcance de audiência, de acordo com a Media Metrix, nosso site pulou da posição 90 do ranking para o top 20
  • Nós estabelecemos relacionamentos de longo prazo com muitos parceiros estratégicos importantes, incluindo America Online, Yahoo!, Excite, Netscape, GeoCities, AltaVista, @Home, e Prodigy
Infraestrutura

Durante 1997, nós trabalhamos duro para expandir nossa infraestrutura de negócios para suportar esses níveis de tráfego, vendas e serviços muito elevados:

  • A base de funcionários da Amazon.com cresceu de 158 para 614, e nós fortalecemos significativamente nosso time de executivos
  • A capacidade do centro de distribuição cresceu de 4,600 m2 para 26,500 m2, incluindo a expansão de 70% das nossas instalações em Seattle e do lançamento do nosso segundo centro de distribuição em Delaware em Novembro
  • Estoque subiu para mais de 200,000 títulos no fim do ano, permitindo com que melhorássemos a disponibilidade para nossos clientes
  • Nossos saldos de caixa e investimentos no final do ano eram de $ 125 milhões, graças ao nosso IPO em maio de 1997 e ao nosso empréstimo de $ 75 milhões, nos proporcionando uma flexibilidade estratégica substancial


Nossos Funcionários

O sucesso do ano passado é o produto de um grupo talentoso, inteligente e esforçado, e eu tenho muito orgulho em ser parte desse time. Estabelecer altos padrões para nossas contratações tem sido, e vai continuar sendo, o elemento mais importante do sucesso da Amazon.com

Não é fácil trabalhar aqui (quando eu entrevisto as pessoas eu digo para elas, “Você pode trabalhar duro, por muitas horas ou de forma inteligente, mas na Amazon.com você não pode escolher duas das três.”), mas nós estamos trabalhando para construir algo importante, algo que importa para nossos clientes, algo que nós poderemos contar para nossos netos. Essas coisas não são fáceis de serem medidas. Nós temos uma enorme sorte de ter esse grupo de funcionários dedicados cujo sacrifício e paixão constrõem a Amazon.com.

Objetivos para 1998

Estamos nos estágios iniciais de aprender como trazer nosso valor para os consumidores através do comércio online. Nosso objetivo continua sendo solidificar e ampliar nossa marca e nossa base de clientes. Isso requer investimento contínuo em sistemas e infraestrutura para oferecer excepcional conveniência para o cliente, seleção e serviço a medida que crescemos. Nós estamos planejando adicionar música na nossa oferta de produtos, e ao longo do tempo nós acreditamos que outros produtos podem ser investimentos prudentes. Nós também acreditamos que existem oportunidades significativas para melhor servir nossos clientes internacionais, como reduzir o tempo de entrega e melhor adaptar a experiência do cliente. Para ter certeza, uma grande parte do nosso desafio vai estar não em achar novas maneiras de expandir nosso negócio, mas em priorizar nossos investimentos.

Nós agora sabemos muito mais sobre comércio online do que quando a Amazon.com foi fundada, mas nós ainda temos muito a aprender. Apesar de sermos otimistas, nós temos que continuar vigilantes e manter um senso de urgência. Os desafios e obstáculos que nós vamos encarar para transformar nossa visão de longo prazo da Amazon.com em realidade são muitos: competidores capitalizados, capazes e agressivos; desafios de crescimento consideráveis e riscos de execução; os riscos de expansão geográfica e de produtos; e a necessidade de grandes e contínuos investimentos para atender a uma oportunidade de mercado em expansão. No entanto, como já falamos bastante, a venda online de livros, e o comércio online em geral, devem se provar um mercado muito amplo, e é provável que várias empresas tenham benefícios significativos. Nós nos sentimos bem pelo que já fizemos, e ainda mais animados sobre o que queremos fazer.

1997 foi de fato um ano incrível. Nós na Amazon.com somos agradecidos aos nossos clientes pelos seus negócios e confiança, a cada um de nós mesmos por nosso trabalho duro, e aos nossos acionistas pelo seu apoio e encorajamento.

Jeffrey P. Bezos 

Founder and Chief Executive Officer

Amazon.com, Inc.





Thursday, August 1, 2019

Peter Lynch 1994 Lecture



Esse vídeo que posto hoje é um discurso seguido de perguntas e respostas que Peter Lynch participou em 1994. O vídeo merece ser visto por duas razões:

1) É o Peter Lynch! E acredito que seja uma das maiores lectures documentadas do Peter Lynch.

2) Ele fala sobre alguns dos seus maiores princípios. Além disso ele fala de um jeito leve e bem-humorado. 

A parte em que o Peter Lynch começa a falar é lá pelo minuto 9. Então não perca seu tempo com o apresentador do início e avance logo o vídeo.

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Update: 

Fiz um breve resumo sobre esse vídeo em uma thread no meu twitter @RabiscoDoDon e achei interessante compartilhar aqui no blog com vocês:

Lembrando que Peter Lynch esteve à frente da Fidelity's Magellan Fund de 1977 até 1990 e entregou um retorno médio anual de 29%. Em outras palavras, você entregava 1 tostão pra ele em 1977 e em 1990 ele te devolvia 27 tostões. Not bad.

1. A presença de instituições é boa para os pequenos investidores porque as grandes instituições empurram as ações para highs e lows exagerados, criando oportunidades.

2. “Ações não são bilhetes de loteria. Existe uma empresa por trás de toda ação.”

3. O mais importante de tudo é saber o que você tem. Se você não é capaz de explicar pra uma criança porquê você tem uma determinada ação, então você não deveria ter.

4. Ninguém consegue prever os rumos do mercado e nem da economia. Tentar fazer isso é perda de tempo.

5. Só o que você precisa saber é que o mercado com certeza vai cair, vai cair muito e vai cair com alguma frequência. E quando isso acontecer será ótimo porque se existia uma ação que você gostava antes, ela vai ficar mais barata.

6. Você pode tirar vantagem de um mercado volátil se você entende o que você tem.

7. Tenha paciência. Você tem bastante tempo e não precisa sair desesperado para comprar uma ação. Use seu tempo para identificar com calma as grandes empresas.

8. Use seu diferencial. Olhe para as empresas que estão na indústria que você já conhece e participa. Se você é uma enfermeira, não precisa comprar uma empresa de petróleo quando existem oportunidades na área da saúde, em empresas que você é familiarizada.

9. Você só precisa de poucas ações durante sua vida e você pode encontra-las no seu próprio ramo de atuação

10. É muito difícil quebrar se você não tem nenhuma dívida

11. Evite long shots. Ou seja, evite situações onde as chances de sucesso são muito remotas

12. Você não pode ficar muito apegado às ações. Elas não são seus netos! Você tem que entender a ação como uma empresa, e se os fundamentos deteriorarem você tem que se livrar dela.

13. Não gasta nenhum tempo pensando no que acontece no Congresso

14. Sempre vai ter algo pra se preocupar. Alguma depressão, recessão, guerra... Esqueça tudo isso e compre boas empresas que você vai se sair bem.

15. “O principal órgão do seu corpo para investir é o estômago e não o cérebro.”



Stay cool,
Don Black

Friday, July 12, 2019

Textos Épicos: "A Lesson on Elementary Worldly Wisdom", Charlie Munger 1994

Esse vai ser o primeiro post do blog em que o conteúdo não vai ser meu. Sorte sua, já que o conteúdo vai ser de ninguém menos do que Charlie Munger.

Ainda que eu não precise, eu faço questão de me explicar. Os gigantes dos investimentos produziram uma vasta quantidade de materiais épicos ao longo dos anos. Alguns são largamente conhecidos enquanto outros nem tanto.

Toda vez que vejo alguém lendo algum relatório de sell side ou alguma coluna da parte de investimentos de algum jornal de grande circulação eu penso no custo de oportunidade desse leitor. Afinal de contas, lá se foi um tempo que poderia ter sido bem gasto lendo um desses textos épicos que pouca gente conhece. Sendo assim, pretendo postar alguns desses textos aqui, para download e apreciação.

Já adianto meu pedido de desculpas pois alguns desses textos serão em inglês. Eu sei que muita gente sabe inglês mas ainda assim isso contraria o objetivo do blog de propagar o conhecimento entre brasileiros.

Por isso faço questão de, aos poucos, ir traduzindo todos os textos para postar aqui. Se você puder me ajudar nessa empreitada de tradução, peço que por favor entre em contato comigo. Já adianto que não haverá nenhuma compensação financeira mas vou dar os devidos créditos pelo trabalho.

Sem mais delongas, o primeiro texto que vou postar é de um discurso fenomenal que Charlie Munger deu em 1994 na USC Business School. Esse texto foi escolhido como primeiro por que, além de ser fantástico, vai introduzir a idéia da Malha de Modelos Mentais, tema do próximo post. Segue o link:

Charlie Munger: A Lesson on Elementary Worldly Wisdom - Speech Given at USC Business School, 1994