Amazon for dummies

O nome AMAZON atrai! Chama atenção! Vende! É por isso que em recente entrevista do José Isaac Peres, fundador da Multiplan, o título da matéria era:

José Isaac Peres: ‘Amazon é gigante de papel, que lucra menos de 1% do que vale’

A entrevista é no máximo razoável e a parte da Amazon foi apenas um pequeno detalhe mas o jornalista fez questão de colocar essa fala em destaque. Tudo para despertar os sentimentos do público. Porque é isso que a Amazon faz, desperta sentimentos! É o bear do varejo nacional que vê a Amazon como o gigante que vai finalmente trazer o desenvolvimento para o consumidor brasileiro, destruindo todos os players locais. E é o bull do varejo nacional que regurgita o velho mantra - com até certo orgulho patriótico - de que “aqui no Brasil o buraco é mais embaixo.”

Para surpresa de ninguém, José Isaac pareceu estar mais com a turma do bull do varejo nacional quando disse na entrevista que “A Amazon é um gigante de papel. É uma empresa que vale US$ 1 trilhão e tem um lucro inferior a 1% do capital. Isso vai até quando?”

José Isaac Peres está atrasado quando se trata de Amazon. O questionamento dele data dos anos 90, quando a Amazon ainda era só Amazon.com. Mais de 20 anos depois e nem o maior Amazon-bear se apega mais nisso. É discurso ultrapassado. Apenas um grupo de pessoas ainda fala disso, aqueles que não conhecem a Amazon.

A AMAZON DO MISSIONÁRIO JEFF BEZOS 

A Amazon é antes de tudo uma sobrevivente. Nasceu em 1994 e se tornou pública em 1997, pouco antes da bolha ponto-com. Na época a Amazon se chamava Amazon.com, o que adiciona um pouco mais de drama ao enredo. Mas no final das contas a Amazon viu a morte de perto e sobreviveu.

De lá para cá a empresa passou por vários altos e baixos que hoje são imperceptíveis pontos distantes do gráfico de cotação. E o que sempre esteve presente durante todo o momento foi a visão de Bezos para o negócio e sua capacidade de execução. Bezos entregou o que prometeu. E o que é isso exatamente? São os pilares que sustentam o modelo de negócios da Amazon:

1. Fluxo de caixa

“Margens percentuais não são uma das coisas que procuramos otimizar. É o valor absoluto do fluxo de caixa livre em dólar por ação que você quer maximizar e se nós podemos fazer isso reduzindo as margens, nós faremos. Então se você pode gerar fluxo de caixa livre, isso é uma coisa que os investidores podem gastar. Os investidores não podem gastar margens percentuais.”, Jeff Bezos

2. Market-share

“Liderança de mercado pode se traduzir diretamente em maiores receitas, maior lucratividade, maior velocidade de capital, e correspondentemente, melhores retornos sobre o capital investido.”, Jeff Bezos

3. Paciência

“Se tudo o que você faz precisa funcionar em um horizonte de três anos, você está competindo contra muita gente. Mas se você está disposto a investir em um horizonte de sete anos, você agora está competindo contra apenas uma fração dessas pessoas porque são poucas as empresas dispostas a fazer isso. Por apenas prolongar seu horizonte de tempo você pode se engajar em empreitadas que de outra forma você jamais poderia perseguir. Na Amazon nós gostamos de coisas que funcionam de cinco a sete anos. Nós estamos dispostos a plantar a semente e deixar crescer. E nós somos muito teimosos.”, Jeff Bezos

4. Obsessão com consumidor

“A principal coisa que nos fez ter sucesso é o foco compulsivo-obsessivo com o cliente ao invés de ter obsessão com o competidor.”, Jeff Bezos

5. Experimentação

"Para inventar você tem que experimentar, e se você sabe de antemão que vai dar certo, então não é experimentação. Fracasso e invenção são gêmeos inseparáveis.", Jeff Bezos

6. Agressividade

“A sua margem é a minha oportunidade.”, Jeff Bezos

Foi em cima disso que a Amazon se construiu e é em cima disso que a Amazon continua sua caminhada. O investidor que buscou lucros no demonstrativo de resultados da Amazon viveu anos de frustração. O primeiro lucro da Amazon aconteceu no último trimestre de 2001 e mesmo assim não se manteve ao longo do tempo. Em compensação o fluxo de caixa operacional é positivo desde 2002.

É essa concepção de negócios com desdém para a lucratividade que intriga tanta gente. José Isaac Peres entre eles. Mas ninguém pode culpar Bezos. Ele já havia alertado para suas prioridades na sua primeira carta aos acionistas, traduzida e publicada aqui. E lucratividade nunca foi uma dessas prioridades. Pelo contrário, Bezos faz questão de não ter alta lucratividade. Esse é o ponto-chave, então vamos repetir:

Bezos faz questão de ter margens baixas e pouco lucro. Faz questão! Bezos reinveste todo lucro da Amazon para (1) desenvolvimento de tecnologia e novas frentes de negócios; (2) aumentar eficiência para o consumidor e (3) diminuir preço para o consumidor. Com geração de caixa saudável, a Amazon fica livre para repassar todo benefício para o consumidor e com isso ganhar escala.

É importante entender que as baixas margens e lucros da Amazon são propositais. Não é resultado de busca por sobrevivência e nem de má gestão. É um desenho intencional da Amazon para pressionar os concorrentes e ganhar escala. Afinal, como Bezos disse, “sua margem é minha oportunidade”.

A execução consistente ao longo dos anos deu a Bezos uma grande vantagem: o benefício da dúvida. A Amazon tem uma forte base de investidores que entende o modelo de negócios e está disposta a confiar na visão de Bezos independente de lucros.  Poucas empresas podem jogar o mesmo jogo. O acesso a capital, foco em longo prazo e desdém por margens transformaram a Amazon em muito mais do que uma simples varejista virtual. A Amazon virou uma máquina de disrupção. Uma máquina de disrupção que fatura 29 milhões de dólares por hora!

A AMAZON DE HOJE

A Amazon está dividida em 6 segmentos operacionais:

1. Venda online: venda direta online (1P) e receitas do conteúdo digital
2. Loja física: vendas onde o cliente retira o produto fisicamente na loja. É o caso do Whole Foods.
3. Serviços de vendas de terceiros (3P): comissões e taxas de armazenagem e envio de produtos de terceiros que são comercializados via marketplace
4. Serviços de assinatura: taxas anuais e mensais relacionadas a audiobook, video digital, e-book, música digital e, acima de tudo, o Prime. Não está incluido aqui o AWS, que merece um segmento próprio
5. Amazon Web Services (AWS): serviço de computação em nuvem da Amazon
6. Outros: como todo campo “Outros”, significa tudo que não está nos anteriores. No entanto existe um segmento que está aqui e merece destaque: propaganda.

A distribuição de receita por segmentos é a seguinte:

E aqui está como foi essa evolução na distribuição nos últimos anos:

A diversificação vem acontecendo aos poucos mas o que chama atenção é a predominância da venda online, que representa mais de 50% da receita da Amazon. Se existe um segmento que retrata fielmente a visão Amazon de margem baixa e liderança de mercado esse segmento é o da venda online. E o segredo para manter essa roda girando é o ciclo de conversão de caixa. Em outras palavras, a Amazon recebe o pagamentos dos seus clientes muito antes de ter que pagar seus fornecedores.

Durante esse processo de venda, recebimento e pagamento, a Amazon mantém um float de quase 20 dias. O ciclo de conversão de caixa do Walmart é de menos de 3 dias e o do Costco é por volta de 4 dias. Essa liquidez imediata ajudou a Amazon desde seus primeiros dias permitindo um reinvestimento contínuo em crescimento. Exatamente como Bezos vislumbrou desde o início.

UM POUCO SOBRE AWS

Quando passamos para rentabilidade nós temos uma visão um pouco diferente da Amazon. Aqui a empresa não divulga por segmentos operacionais mas mesmo assim é o suficiente para mostrar uma coisa importante: a força da AWS.

A AWS é talvez o experimento de maior sucesso da Amazon. Começou em 2000 a partir de uma necessidade interna da empresa. Com paciência, levou 13 anos para se tornar um negócio de 2 bilhões de dólares. E depois levou apenas cinco anos para explodir, saindo de 2 bilhões de dólares para 26 bilhões de dólares.

Colocando tudo junto vemos que a AWS representa 10% das vendas e 60% do EBIT da Amazon (foi 105% em 2017!). Uma maneira de pensar é que o AWS financia a empresa mas isso seria ignorar todo o modelo de negócio já falado da Amazon e sua impressionante geração de caixa. E isso nós deixamos para o José Isaac Peres.

UM POUCO SOBRE 3P

Antes de começarmos tenha em mente que Gross Merchandise Volume (GMV) nada mais é do que o valor em dólar das mercadorias vendidas. Nome complicado e simples definição, como boa parte dos termos técnicos.

No caso da Amazon a venda direta online saiu de $1.6 bilhão em 1999 para $117 bilhões em 2018. Um CAGR de 25% ao longo de quase 20 anos. Para efeito de comparação, o eBay, outro gigante da venda online dos Estados Unidos, teve um CAGR no mesmo período de 20%.

Achou bom? Então veja isso:

Quando falamos em venda online de produtos de terceiros que usam o marketplace da Amazon o número salta de $0.1 bilhão em 1999 para $160 bilhões em 2018. Um CAGR de 52% ! O take-rate da Amazon para vendas de terceiros é de pouco mais de 26%.

O resultado disso é que a Amazon representa hoje quase 50% de todo o e-commerce dos Estados Unidos.

UM POUCO SOBRE PRIME

Há muitos anos sou assinante do Amazon Prime e nunca cogitei cancelar. O que minha família economizou em taxas de entrega ao longo dos anos pagou o Prime em muitas vezes. E assim é para muitas das pessoas que conheço, o que sempre me fez pensar em como a precificação do Prime era um potencial desperdiçado.

A essa altura nós sabemos o por quê. O objetivo da Amazon não é explodir sua lucratividade com assinaturas do Prime. O que a Amazon quer é um cliente que tenha compras mais recorrentes na plataforma, que tenha uma taxa de conversão maior para novos produtos e que tenha um custo de aquisição menor para novas invenções. 

E é exatamente isso que os clientes Amazon Prime oferecem em relação aos clientes comuns. O cliente Amazon Prime compra em média 40% a mais por ano na Amazon do que o cliente comum. Hoje já são mais de 100 milhões de assinantes Amazon Prime nos Estados Unidos; mais da metade dos lares americanos possuem Amazon Prime. É um exército fidelizado.

UM POUQUINHO SÓ SOBRE PROPAGANDA

Eu não vou me alongar muito por aqui mas queria chamar atenção para um segmento que acredito que um dia vai ter sua própria linha no balanço da Amazon: propaganda.

A indústria da propaganda é difícil até mesmo para a Amazon. Isso por que nela existem outros grandes conquistadores, Google e Facebook. E o segmento de propaganda da Amazon ainda é muito pequeno em relação ao que esses dois geram. Mas está crescendo!

Pesquisa recente mostrou que quase metade (46.7%) dos buscas online por novos produtos começam na Amazon. Em compensação, “apenas” 34.6% dos entrevistados começaram pelo Google.

Assim como é com o Prime eu acho que a Amazon não vai espremer os usuários para extrair o máximo possível de receitas com propaganda. Fazer isso comprometeria a experiência e levaria a um descontentamento crescente. Em outras palavras, afastaria consumidores. E isso é a última coisa que a Amazon quer. Mas a medida que mais e mais pessoas usam a Amazon como fonte de pesquisa eu espero algum aumento nessa linha de receita.

O CICLO VIRTUOSO DA AMAZON

Em 2001 Jeff Bezos rascunhou seu modelo de negócios em um guardanapo. O rascunho era o seguinte:

Para Bezos tudo começa em dar ao cliente uma excelente experiência (repassar o valor para o cliente sem pensar em margens). Uma grande experiência vai atrair mais clientes. Com mais clientes na plataforma, mais vendedores (3P) vão se juntar. Os novos vendedores vão ampliar a seleção de produtos e competir em preço, reduzindo o preço dos produtos para o consumidor final. Com isso a experiência do cliente fica ainda melhor. Simples assim.

Com os recursos gerados nesse ciclo virtuoso a Amazon seguiu seu paciente processo de experimentação. O resultado está nos novos negócios criados desde que Bezos fez esse rascunho no guardanapo. Mas os negócios vão obedecendo a mesma dinâmica, buscando gerar valor para o consumidor e espremendo os concorrentes.

Sob pena de me tornar repetitivo, os pilares do modelo de negócios da Amazon transformaram a empresa de Bezos em uma máquina de disrupção. Não importa o quão estabelecida ou grande seja a concorrente, quando a Amazon aparece é hora de ligar o alerta. E a Amazon já apareceu no Brasil. E agora?

A AMAZON NO BRASIL

Antes de começar vou a alguns fatos:

1. Não existe lei que impeça empresa gringa de prosperar no Brasil. Isso é fantasia e deve ser esquecido. O que deve ser observado é a execução da empresa, seja ela estrangeira ou não. É possível argumentar que empresas gringas executam mal no Brasil mas isso não basta como regra absoluta para desconsiderar todas elas.

2. O Brasil é uma experimentação para a Amazon. E sequer é a principal. A principal experimentação da Amazon no mercado internacional atende pelo nome de Índia. E isso é um fator que ajuda os players brasileiros.

3. Evolução no varejo não acontece da noite para o dia. Vai levar tempo até a Amazon ter sucesso no mercado brasileiro. E talvez não tenha nunca.

Dito isto, vamos prosseguir.

A Amazon começou a vender e-book no Brasil em 2012 e dois anos depois passou a vender livro impresso. É irônico que tenham começado por livro eletrônico e só depois tenham passado para o tão tradicional livro físico. Mas faz sentido. O e-book é uma oportunidade fácil de atacar em um momento em que a empresa começa a ter contato com um novo mercado.

O avanço para livros tradicionais representa muito mais do que parece porque significa a entrada no varejo físico. É a Amazon se aprofundando nos desafios logístico e tributário. A Amazon não começa por livros porque acha que o Brasil é um país de leitores inveterados. A Amazon começa com livro no Brasil pela mesma razão que começou com livros nos Estados Unidos: é um produto padronizado, não-perecível, que possui algumas complexidades (diferentes números de títulos, por exemplo) ao mesmo tempo que é um dos mais fáceis desafios do varejo físico. A Amazon quer apenas aprender.

Em 2017 a Amazon expandiu para o marketplace a fim de testar a receptividade e preferência dos consumidores brasileiros. A partir daí a Amazon percebeu a necessidade de desenvolver um centro de distribuição no interior de São Paulo antes de dar o passo seguinte. E o passo seguinte veio esse ano através da venda direta e do Amazon Prime.

O anúncio do Amazon Prime causou frisson. Lembra que eu comentei no início que a Amazon despertava sentimentos? Foi o que aconteceu. Varejistas brasileiras viram suas ações caírem, como se transformação varejista acontecesse por um anúncio. Com o tempo tudo foi se normalizando. Agora as varejistas brasileiras já devem estar acreditando que implodiram a Amazon por aqui. É a velha paixão de mercado que cria muito barulho e pouca sinalização.

Para o investidor racional o frisson causado pelo anúncio do Prime fez pouco sentido. A Amazon já era famosa nos Estados Unidos quando o Prime foi lançado em 2005. Seis anos depois e o Prime ainda significava apenas 4% dos usuários da Amazon. Se mesmo no berço da Amazon o Prime demorou até ganhar tração, por que acreditar que no Brasil seria diferente? Os fanáticos acreditam naquilo que eles querem acreditar a despeito dos fatos.

O avanço gradativo da Amazon no Brasil está alinhado com sua cultura de experimentação. Além das citadas logística e tributação, a Amazon tem um desafio adicional no Brasil: os pagamentos. A cultura brasileira de pagamento parcelado impacta a Amazon naquilo que é sua fundação, o fluxo de caixa. E ao que tudo indica a Amazon vai buscar o crescimento orgânico enquanto aprende.

Isso quer dizer que é improvável que a Amazon saia fazendo aquisições de grandes redes brasileiras, como é o sonho de muitos acionistas por aí. O que deve acontecer é a Amazon continuar pouco representativa por um tempo enquanto vai estudando o comportamento do consumidor brasileiro, expandindo seu catálogo e arredondando sua logística de entrega. E só então, caso julguem valer a pena, a Amazon vai começar a pressionar. 

Quando/se esse dia chegar vai ser fácil de saber. Como? Simples, nenhuma grande varejista vai ter nada perto de dois dígitos de margem.

Desculpem o texto longo.

Stay cool,

Don Black

Textos Épicos: Carta aos Acionistas da Amazon, 1997

Para os nossos acionistas:

A Amazon.com superou muitos marcos em 1997: até o fim do ano, nós servimos mais de 1.5 milhão de clientes, gerando um crescimento de receitas de  838% para $147.8 milhões, e ampliamos nossa liderança no mercado apesar da agressiva entrada dos competidores.

Mas esse é o Dia 1 para a internet e, se nós executarmos bem, para a Amazon.com. Hoje, o comércio online economiza dinheiro e um tempo precioso para os clientes. Amanhã, através da personalização, o comércio online vai acelerar o próprio processo de descoberta. A Amazon.com usa a internet para criar valor real para os seus consumidores e, fazendo isso, espera criar uma marca duradoura, mesmo em mercados grandes e estabelecidos.

Nós temos uma janela de oportunidade a medida que grandes participantes mobilizam recursos para buscar oportunidades online e os clientes, novos nas compras online, são receptivos para formar novos relacionamentos. O cenário competitivo continua a evoluir em um ritmo acelerado. Muitos grandes participantes se mudaram para a internet com boas ofertas e dedicaram consideráveis recursos e energia para construir reconhecimento, tráfego e vendas. Nosso objetivo é de nos movermos rapidamente para solidificar e ampliar nossa posição atual enquanto começamos a buscar as oportunidades do comércio online em outras áreas. Nós vemos oportunidades substanciais nos grandes mercados que estamos focando. Essa estratégia não vem sem risco: ela requer sérios investimentos e grande execução contra as empresas líderes estabelecidas.

Tudo Se Trata do Longo Prazo

Nós acreditamos que uma medida fundamental do nosso sucesso vai ser o valor para o acionista que nós criamos no longo prazo. Esse valor vai ser um resultado direto da nossa habilidade de ampliar e solidificar nossa posição atual de liderança no mercado. Quanto mais forte for nossa liderança de mercado, mais poderoso vai ser nosso modelo econômico. Liderança de mercado pode se traduzir diretamente em maiores vendas, maior lucratividade, maior giro de capital e, correspondentemente, melhores retornos sobre o capital investido.

Nossas decisões tem refletido esse foco consistentemente. Primeiro nós nos medimos em termos das métricas que são mais indicativas da nossa liderança de mercado: crescimento de clientes e vendas, o quanto nossos clientes continuam comprando da gente, e a força da nossa marca. Nós investimos e vamos continuar investindo agressivamente em expandir e alavancar nossa base de clientes, marca e infraestrutura a medida que nos movemos para estabelecer uma franquia duradoura.

Por que nossa ênfase é no longo prazo, nós podemos tomar decisões e ponderar tradeoffs diferentemente de algumas companhias. Dessa forma, nós queremos dividir com você nossa abordagem fundamental de gestão e tomada de decisões para que você, nosso acionista, possa confirmar que é consistente com a sua filosofia de investimento:

• Nós vamos continuar a focar incansavelmente nos nossos clientes.
• Nós vamos continuar a tomar decisões de investimentos à luz das considerações de liderança de mercado a longo prazo, ao invés de considerações de lucratividade de curto prazo ou reações de curto prazo de Wall Street.
• Nós vamos continuar medindo nossos programas e a efetividade dos nossos investimentos analiticamente, para descartar aqueles que não fornecem retornos aceitáveis, e para intensificar nosso investimento naqueles que funcionam melhor. Nós vamos continuar a aprender tanto dos nossos sucessos quando dos nossos fracassos.
• Vamos tomar decisões de investimentos ousadas, e não tímidas, onde nós enxergarmos uma probabilidade suficiente de obter vantagens de liderança de mercado. Alguns desses investimentos vão valer a pena, outros não, e nós vamos ter aprendido uma nova e valiosa lição em qualquer um dos casos.
• Quando forçados a escolher entre otimizar a aparência da nossa contabilidade reportada e maximizar o valor presente do fluxo de caixa futuro, nós vamos escolher o fluxo de caixa.
• Nós vamos compartilhar nosso processo de pensamento estratégico com você quando nós tomarmos decisões ousadas (a medida que as pressões competitivas permitirem), para que você possa avaliar por si mesmo se estamos fazendo investimentos racionais para liderança de longo prazo.
• Nós vamos trabalhar duro para gastarmos com sabedoria e mantermos nossa cultura de operação enxuta. Nós entendemos a importância de reforçar continuamente a cultura de consciência de custos, particularmente em um negócio que incorre em perdas líquidas.
• Nós vamos equilibrar nosso foco em crescimento com ênfase em rentabilidade de longo prazo e gestão de capital. Nesse estágio, nós escolhemos priorizar o crescimento porque nós acreditamos que escala é um elemento central para alcançar o potencial do nosso modelo de negócios.
• Nós vamos continuar a focar em contratar e reter funcionários versáteis e talentosos, e continuar a atrelar suas remunerações à opções de ações ao invés de dinheiro. Nós sabemos que nosso sucesso vai ser amplamente afetado pela nossa habilidade de atrair e reter uma base de funcionários motivados, onde cada um destes deve pensar como, e consequentemente deve agir como, um dono.

Nós não somos tão ousados a ponto de afirmar que o que está acima é a filosofia de investimento “certa”, mas é a nossa, e nós seriamos negligentes se nós não fossemos claros na abordagem que tivemos e que vamos continuar a ter.

Com essa fundação, eu gostaria de passar agora para uma revisão do nosso foco de negócios, nosso progresso em 1997, e nossa visão para o futuro.

Obsessão Com Clientes

Desde o início, nosso foco tem sido em oferecer um valor atraente para nossos clientes. Nós percebemos que a Web era, e ainda é, o grande mundo da espera. Sendo assim, nós decidimos oferecer aos clientes algo que eles simplesmente não poderiam ter de nenhuma outra maneira, e começamos a servi-los com livros. Nós trouxemos para eles uma seleção muito maior do que seria possível em uma loja física (nossa loja ocuparia hoje seis estádios de futebol), e apresentamos isso em um formato útil, fácil de procurar e fácil de encontrar, em uma loja aberta 365 dias por ano, 24 horas por dia. Nós mantivemos um foco obstinado em melhorar a experiência de compras, e em 1997 melhoramos nossa loja substancialmente. Nós agora oferecemos para nossos clientes vale-presente, compras com apenas um click, e muito mais avaliações, conteúdo, opções de pesquisa e recursos de recomendação. Nós reduzimos dramaticamente os preços, assim aumentando o valor para o cliente. Boca a boca continua sendo uma poderosa ferramenta de aquisição de clientes, e nós estamos agradecidos pela confiança que nossos clientes depositaram em nós. Compras recorrrentes e boca a boca se combinaram para fazer da Amazon.com a líder do mercado em vendas online de livros.

Sob qualquer métrica, a Amazon.com percorreu um longo caminho em 1997:

• As vendas cresceram de $ 15.7 milhões em 1996 para $ 147.8 milhões – um aumento de 838%
• Número de contas de clientes cresceu de 180,000 para 1,510,000 – um crescimento de 738%
• O percentual de compras recorrentes cresceu de pouco mais de 46% no quarto trimentre de 1996 para mais de 58% no mesmo período em 1997
• Em relação ao alcance de audiência, de acordo com a Media Metrix, nosso site pulou da posição 90 do ranking para o top 20
• Nós estabelecemos relacionamentos de longo prazo com muitos parceiros estratégicos importantes, incluindo America Online, Yahoo!, Excite, Netscape, GeoCities, AltaVista, @Home, e Prodigy

Infraestrutura

Durante 1997, nós trabalhamos duro para expandir nossa infraestrutura de negócios para suportar esses níveis de tráfego, vendas e serviços muito elevados:

• A base de funcionários da Amazon.com cresceu de 158 para 614, e nós fortalecemos significativamente nosso time de executivos
• A capacidade do centro de distribuição cresceu de 4,600 m2 para 26,500 m2, incluindo a expansão de 70% das nossas instalações em Seattle e do lançamento do nosso segundo centro de distribuição em Delaware em Novembro
• Estoque subiu para mais de 200,000 títulos no fim do ano, permitindo com que melhorássemos a disponibilidade para nossos clientes
• Nossos saldos de caixa e investimentos no final do ano eram de $ 125 milhões, graças ao nosso IPO em maio de 1997 e ao nosso empréstimo de $ 75 milhões, nos proporcionando uma flexibilidade estratégica substancial

Nossos Funcionários

O sucesso do ano passado é o produto de um grupo talentoso, inteligente e esforçado, e eu tenho muito orgulho em ser parte desse time. Estabelecer altos padrões para nossas contratações tem sido, e vai continuar sendo, o elemento mais importante do sucesso da Amazon.com

Não é fácil trabalhar aqui (quando eu entrevisto as pessoas eu digo para elas, “Você pode trabalhar duro, por muitas horas ou de forma inteligente, mas na Amazon.com você não pode escolher duas das três.”), mas nós estamos trabalhando para construir algo importante, algo que importa para nossos clientes, algo que nós poderemos contar para nossos netos. Essas coisas não são fáceis de serem medidas. Nós temos uma enorme sorte de ter esse grupo de funcionários dedicados cujo sacrifício e paixão constrõem a Amazon.com.

Objetivos para 1998

Estamos nos estágios iniciais de aprender como trazer nosso valor para os consumidores através do comércio online. Nosso objetivo continua sendo solidificar e ampliar nossa marca e nossa base de clientes. Isso requer investimento contínuo em sistemas e infraestrutura para oferecer excepcional conveniência para o cliente, seleção e serviço a medida que crescemos. Nós estamos planejando adicionar música na nossa oferta de produtos, e ao longo do tempo nós acreditamos que outros produtos podem ser investimentos prudentes. Nós também acreditamos que existem oportunidades significativas para melhor servir nossos clientes internacionais, como reduzir o tempo de entrega e melhor adaptar a experiência do cliente. Para ter certeza, uma grande parte do nosso desafio vai estar não em achar novas maneiras de expandir nosso negócio, mas em priorizar nossos investimentos.

Nós agora sabemos muito mais sobre comércio online do que quando a Amazon.com foi fundada, mas nós ainda temos muito a aprender. Apesar de sermos otimistas, nós temos que continuar vigilantes e manter um senso de urgência. Os desafios e obstáculos que nós vamos encarar para transformar nossa visão de longo prazo da Amazon.com em realidade são muitos: competidores capitalizados, capazes e agressivos; desafios de crescimento consideráveis e riscos de execução; os riscos de expansão geográfica e de produtos; e a necessidade de grandes e contínuos investimentos para atender a uma oportunidade de mercado em expansão. No entanto, como já falamos bastante, a venda online de livros, e o comércio online em geral, devem se provar um mercado muito amplo, e é provável que várias empresas tenham benefícios significativos. Nós nos sentimos bem pelo que já fizemos, e ainda mais animados sobre o que queremos fazer.

1997 foi de fato um ano incrível. Nós na Amazon.com somos agradecidos aos nossos clientes pelos seus negócios e confiança, a cada um de nós mesmos por nosso trabalho duro, e aos nossos acionistas pelo seu apoio e encorajamento.

Jeffrey P. Bezos 

Founder and Chief Executive Officer

Amazon.com, Inc.

LINK PARA A CARTA ORIGINAL EM INGLÊS